ИСПОВЕДЬ ПИАРЩИКА

Душа и радио пели, слегка скрипело потёртое седло моего внедорожника, пробка заканчивалась. С улицы, с ярким именем Искра, я подъезжал к прекрасной высотке, на пятом этаже которой находилось моё новое место работы. Я – руководитель отдела маркетинга медицинской компании. Собственно, пришёл я в отдел рекламы и PR, но выяснилось, что маркетингом как таковым в компании никто не занимается, в итоге пришлось взять его на себя. И не только его. Мы делали очень многое, порой даже выступали в роли грузчиков и «Газелек» - в мой танчик влезало оборудование для пары выставок. Как-то услышал про себя на охране – «а ключи уже молодой врач забрал – он первым приехал». Приятно хоть немного побыть врачом, стетоскоп меня побери. У нас ведь даже ординаторская была – мы в ней обедали.

Естественно, я должен был сделать невозможное, написать за считаные дни план продвижения компании на ближайшие три года и, разумеется, со стахановским опережением его реализовать. Если с созданием и согласованием плана всё шло более-менее гладко, директор и учредители смотрели на меня любящими глазами и обещали взять в долю, то с реализацией возникли заминки. На нас – отдел маркетинга (несмотря на новую табличку, все по-прежнему называли нас отделом рекламы), вернее, под наши задачи, никогда не было денег. То, что делалось раньше, продолжало выполняться, а платёжки новых контрагентов оседали где-то между кабинетом директора и бухгалтерией. Так всегда было – грустно заметила моя цинично-позитивная заместительница Лиза – на нас всегда клали большой и толстый… хронометр.

Учредителям и директору, естественно, хотелось, чтобы число клиник, работающих с нами, а также закупки каждой конкретной клиники или дилера росли, но PR почему-то всегда воспринимался как второсортный неэффективный инструмент. Меня взяли на работу именно по причине того, что в моей практике были весьма эффективные PR-кампании с прозрачным KPI, но при этом выделять деньги на продвижение категорически не хотели. А если и выделяли, то остатки, за которые приходилось яростно воевать. В чём-то руководство понять, конечно, можно, ведь те же продажи легко измерить полученной прибылью: вложили рубль – получили два. А в пиаре вложили рубль, а получили нечто не очень понятное. Чтобы быть понятным директору и учредителям, я стал переводить каждый аспект нашей деятельности на язык цифр.

К примеру, у нашего отдела были большие сомнения в эффективности рассылки по базе потенциальных клиентов, предоставляемых отделом продаж. Технически мы на тот момент, как ни странно, не видели процента прочитанных писем. И поступили просто – стали считать количество скачанных картинок из писем – когда адресат открывает письмо, почтовый сервис чаще всего автоматом закачивает картинки, из которых это письмо сверстано. Их мы и считали. Оказалось, что реальных просмотров катастрофически мало. Стало понятно, что адреса электронной почты новых клиник, которые к нам поступали, были «левыми», а рассылка не приносила ощутимого результата. После того, как мы сделали рассылку по новой базе, собранной самостоятельно, количество обращений через сайт выросло почти в три раза. Естественно, доверие руководства к нашим инициативам после этого выросло.

Комментарий эксперта:

Евгений Колобов, независимый консультант по маркетингу:

Работая Директором по маркетингу в крупных компаниях, я часто сталкивался с проблемой «второсортного» подхода к расходам на маркетинг. И часто эту проблему создают сами маркетологи, недостаточно   глубоко прорабатывая вопросы ценообразования некоторых «зажравшихся аутсорсеров». Приведу только один пример: мы получили коммерческое предложение на создание системы онлайн обучения для сотрудников и дилеров от маркетингового агентства за 800 тыс. рублей. Замечу что фирма даже не московская. Презентация агентства был великолепная, но головой было понятно, что фирма не специализированная и «перепродаст» заказ программистам-субподрядчикам. Провели поиск, нашли грамотных программистов, составили нормальное тех задание и получил предложение за 70 тыс. рублей. Да - пришлось поработать головой, да - сами загружали и структурировали контент. Но экономия колоссальная. И так во всем. Если стенд, то самый большой с «богатой» застройкой без привязки к тому «отобьется» ли выставка, если мероприятие, то event-агентство. Сами-то что умеем?!

Понятно, что отношение к отделу маркетинга в финансовом отделе, бухгалтерии и у «продажников» после этого как к «нахлебникам». И оно регулярно транслируется директору. Как быть? Оптимизируем расходы, находим «узких» специалистов там, где невозможно сделать самим (SEO, программирование, полиграфия и дизайн, видео).  Учимся делать сами SMM, презентации в PowerPoint, PR и аналитику. Начинаем дружить с бухгалтерией и финансами – объясняем им подробно эффект от той или иной статьи расходов не «на пальцах», а «на цифрах». Директору показываем, что не будет каталогов - не будет продаж, не будет SEO – не будет продаж, бюджетный дизайн - не будет продаж… Расшифровываем каждый счет досконально – руководители очень не любят расплывчатых формулировок в счетах типа «проведение рекламной кампании» или «услуги дизайна». Станьте немного экономистами и сделайте экономистов немного маркетологами!

Работа у нас кипела, мы нашли новых подрядчиков, сэкономили кучу денег. Однако фраза «прежний руководитель отдела не смог построить отношений с представителями смежных подразделений, оказался конфликтным», оброненная директором на финальном собеседовании фраза, теперь зазвучала для меня по-новому. Как отстоять интересы, оставаясь при этом паинькой, ведь «забивать» на бюджеты на PR – давняя традиция?! Уцелевшие остатки отдела – оказывается, до меня здесь была масштабная чистка – были настроены пессимистично. В их глазах читалось - снова не будет календарей, цветов и сувенирки вовремя, а мы будем крайними. Я же был настроен воинственно. Но начать решил не с войны, а с небольшого расследования.

Комментарий эксперта:

Евгений Цветков, директор по маркетингу компании Телфин

Бюджетирование как рабочий процесс я делю глобально на три этапа: планирование, выполнение работ, отчет. Для пиков спроса вкладываем в продвижение больше.

Второй этап — непосредственная работа с бюджетом. Это задача всех сотрудников маркетингового отдела. У каждого своя зона ответственности и свои показатели KPI, выполнение которых требуется для успешной реализации всего плана продвижения. Счета не проживают целую жизнь прежде, чем попасть в бухгалтерию с пометкой «в оплату», ведь появление счетов заранее согласовано и отмечено в специальном файле бюджета. У нас все демократично и профессионально. Еще не было такого, чтобы мы не оплачивали счета из-за очереди.

Однако маркетинг всегда связан с гибкостью. И мы не бюрократы: если статья расходов не учтена в бюджете, но она крайне необходима «здесь и сейчас», мы принимаем волевое решение и меняем планы, исходя из приоритетов. Одну статью расходов заменяем на другую, а остальные проекты идут без изменений. На этапе отчетности мы сводим план и факт — все просто. Внимательная работа на двух предыдущих этапах помогает избежать ошибок. Для меня период отчетности — повод порадоваться успехам и большой проделанной работе.

Как выяснилось, все наши платёжки лежали подписанными в бухгалтерии. Но с каждым приходом дам из отдела продаж в стопке главбуха они уходили всё ниже и ниже. Взяв этот бумажный ворох, я отправился к гендиректору. Компания у нас была из разряда «всех детей пристроили», но на руководящих позициях ребята сидели разумные и адекватные, и, самое главное, наши ровесники. После небольшой беседы директор согласился, что задачи у нас важные, и, если мы хотим повышения узнаваемости, улучшения имиджа компании и в конечном счёте роста продаж, выполнить их необходимо в первую очередь. Директор, Егор, пожал мне руку, и сказал – наведи здесь порядок, Сань, давно пора выстроить систему. Можешь рассчитывать на моё всяческое содействие. Кстати, что там у нас с обучающими буклетами?..

Комментарий эксперта:

Подорожная Анастасия, генеральный директор компании «Лаборатория МИР24»

В первую очередь мы закладываем бюджет на рекламу собственных мероприятий при наличии двух целей — некий образовательный контент и собственно сама реклама. Например, если это спортивное мероприятие — то сначала статья о пользе данного конкретного спорта и только потом приглашение. Если образовательного контента нет — нет и бюджета на рекламу. Следующие по важности расходы — на кобрендинг и совместные (партнерские) мероприятия. Давать рекламу в лоб («Мы такая-то компания, делаем то-то, приходите к нам») я не вижу смысла. Людям неинтересно, кто мы и что мы. Но если у них есть для нас задачи, то мы мониторим, слышим, видим — и предлагаем себя. Не сразу и не прямо. Первое предложение — всегда — сначала обучить сотрудников и только потом пригласить нашу команду решить задачи той или иной компании. Душевные тексты и картинки получат свою долю бюджета, если PR-менеджер знает, какие чувства они вызывают у зрителя (читателя) и почему. В остальных случаях остановка рекламных кампаний меня не пугает.

Итак, у меня появился очень важный союзник, работа значительно ускорилась. Мы отказались от принятых ещё до нас сомнительных проектов вроде спаминга на форумах и сконцентрировавшись на максимально эффективных каналах коммуникации с клиентами. Для этого мы провели через дилеров опрос своих действующих клиентов о используемых ими каналах коммуникации, читаемых деловых и отраслевых СМИ, сайтах, выставках, семинарах и прочем. Оказалось, вариантов не так уж много, но используется в лучшем случае процентов 20. Освоить оставшиеся 80% оказалось не так сложно, и это вовсе не обязательно стоило больших денег.

Наши платёжки больше не улетали куда-то вниз, а если это вдруг случалось, то возле бухгалтерии с лёгким приступом кашля («кхе-кхе») начинал прохаживаться руководитель отдела маркетинга, т.е. я. А вот с отделом продаж, и некоторыми другими отделами началась настоящая война. В которой мы победили. Потому что мы доказали эффективность, да и генерал (а он был мужем дочери главного учредителя) был с нами... На наши права больше никто не покушался, платёжки из бухгалтерии летели как почтовые голуби.

Комментарий эксперта:

Пресс-секретарь крупной транспортной компании отказался комментировать заявленную тему, но в переписке по электронной почте отметил, что «отдел «маркетинга» - и тем более «пиара» - не является ключевым для поддержания жизнеспособности компании. И если компания действительно находится на грани кризиса, эти отделы "пойдут под нож" в первую очередь. И если руководство компании решило, что денег на пиар и маркетинг нет, то было бы странно видеть, что это руководство продолжает платить зарплаты сотрудникам, отвечающим за эти сферы деятельности. Если в компании закончились деньги на пиар, пиарщик должен начинать искать новую работу, потому что глупо пиарить то, что не хочет (не может) пиариться. Пиарщик - лицо, зависимое от руководителя. Не наоборот». 

Так, к сожалению, случилось и у нас. Прошло время, изменились законы, и получилось так, что рекламировать наш продукт законно уже было нельзя. Соответственно, весь отдел, в том числе и я, попал под нож. Остались только самые необходимые специалисты – бессеребренники. Через некоторое время снова изменились законы, а я заскочил в клинику полечить зубы. Тебе замену ищут – шепнула секретарша, когда я проходил мимо приёмной. Дверь в кабинет директора почему-то была открыта. «Понимаете – доверительно вещал директор Егор» - прежний руководитель отдела маркетинга показал себя конфликтным человеком…». Я остановился и слушал бы и дальше, но секретарша Светочка предусмотрительно прикрыла дверь. Через год я узнал, что разогнали и новый состав отдела. Наверное, они тоже конфликтные. Или снова изменились законы.

Участвовать в подготовке этого материала большинство пиарщиков отказались. Высказывались в основном директора. Руководитель пресс-службы крупного автопроизводителя, отказавшись, высказалась так: «Извини, но тема такая...как бы точнее сказать... скользкая.» Айтишники отписались просто – «Саша, в таких материалах не участвуем». Будьте осторожны, господа пиарщики– главное в нашем деле - не наломать дров!  

Автор: Александр Удиков